L'inspirante carrière de Denis Ricard

Dans cet épisode spécial soulignant nos deux ans de balados, Denis Ricard nous exprime notamment l’importance d’apprendre constamment, de devenir une personne influente tant à l’interne que dans la communauté d’affaires et d’agir en leader inspiré en s’entourant de personnes compétentes, fortes d’expériences et d’horizons variés.

Ashleay : Bienvenue au balado À vos intérêts ! de iA Groupe financier. Mon nom est Ashleay et comme à l’habitude, je suis avec mon collègue Sébastien Mc Mahon, stratège en chef chez iA Groupe financier. L’épisode d’aujourd’hui est unique, car nous célébrons notre deuxième anniversaire. En effet, notre balado compte désormais 97 épisodes, 39 invités et des milliers d’auditeurs chaque semaine. Pour l’occasion, nous sommes accompagnés d’un public au Lounge du siège social à Québec et nous sommes heureux d’avoir Denis Ricard, notre président-directeur général à iA Groupe financier, comme invité spécial. Alors nous lui parlerons de leadership ainsi que de son parcours personnel et professionnel. Alors bienvenue Denis !

Denis : Ça me fait plaisir d’être là.

Sébastien : Merci d’être là, Denis. C’est toujours un plaisir d’être à tes côtés. Puis aujourd’hui, on va apprendre beaucoup, on va essayer d’apprendre à te connaître toi, d’apprendre comment tu as progressé pour devenir éventuellement président de la compagnie. Mais surtout, on ne pouvait pas t’inviter sans te demander si tu avais des conseils à donner aux gens qui nous écoutent. Donc on va essayer de couvrir tout ça. On a quoi, 40, 45 minutes ensemble ? Oui on a quand même un bon moment ensemble. On est bien privilégiés. Puis juste avant de commencer, pour ne pas languir longtemps, mais peut-être partager les épisodes les plus écoutés de cette saison-ci. Pour ceux qui ont peut-être manqué des épisodes, le plus écouté et de loin, puis ça ne surprendra personne, je pense, en janvier, on a fait un épisode qui était « Où mettre votre argent en 2024 ». Donc la boule de cristal, les gens aiment toujours beaucoup ça. On parlait des opportunités dans les marchés boursiers, on parlait des ressources naturelles, on parlait d’un paquet d’éléments. Alors bien sûr, ça a été le plus écouté. On parlait aussi du CELIAPP, qui était le nouveau produit financier, disons, la nouvelle opportunité d’épargne. On parlait de ça en novembre l’année passée. Donc ça, on avait appris beaucoup. On avait eu des invités aussi à l’interne qui étaient venus démystifier tout ça. C’est quand même assez complexe, le CELIAPP, honnêtement. J’avais appris beaucoup. Puis on se posait la question « Est-ce que l’immobilier canadien est dans une bulle ? » La réponse, c’est non. Ça ne veut pas dire que les prix ne continueront pas de monter. Mais ce n’est pas parce que c’est dans une bulle. On a parlé de ça en septembre l’année passée. Je pense que mon épisode préféré à moi, c’était quand on parlait d’intelligence artificielle, par contre, avec notre collègue des Placements, Maxime Houde, puis qu’on démystifiait tout ça. Un jour, on va avoir l’intelligence artificielle partout. Mais pour s’y rendre, qu’est-ce que ça veut dire économiquement ? Qu’est-ce que ça veut dire ? Comment investir ? Donc ça, c’est intéressant. Toi, est-ce que tu as un épisode préféré, Ashleay ?

Ashleay : Bien en fait, je m’alignais sur le même. Donc là, on est alignés, c’est ça. Ça va bien. C’était très plaisant, très intéressant et instructif.

Sébastien : Une autre saison de terminée, donc on se lance dans le sujet d’aujourd’hui !

Ashleay : Yes! Alors Denis, quelles étaient tes ambitions lorsque tu es entré sur le marché du travail ?

Denis : Apprendre. C’était juste ça au départ. Je n’avais aucune ambition de dire « je veux devenir ci, je veux devenir ça ». Dans le fond, je me disais qu’il faut que j’aie du plaisir, il faut que j’apprenne dans mon travail, c’est toujours quelque chose qui m’a stimulé. C’est pour ça aussi que, comme maintenant, président et chef de la direction, c’est quelque chose que je veux amener au niveau de l’organisation. Tu sais, quand on dit qu’on est une compagnie apprenante, on veut le devenir encore plus. Ça vient de là, vraiment. Au début de ma carrière, c’était quelque chose que je visais beaucoup. Puis dans tout ce que je faisais, j’essayais de viser l’excellence, puis d’apprendre, puis d’apprendre. C’était vraiment ça mon ambition au départ.

Sébastien : Puis l’apprentissage, ça a été fait tout en cours de route ?

Denis : Oui, c’est ça. Puis l’avantage chez iA, c’est que si tu veux changer de fonction, parce que moi j’aimais ça, sortir de ma zone de confort, à peu près à tous les cinq ans, mais la bonne nouvelle, c’est que chez iA, tu peux le faire. Tu n’as pas besoin de changer d’employeur pour pouvoir changer de fonction. Puis à chaque fois, tu te déstabilises, puis tu apprends.

Sébastien : Puis quand tu dis que tu as changé à chaque cinq ans ou environ, ça a été quoi, le plus gros saut que tu as fait, le plus gros saut dans le vide ? Quelque chose que « je ne connais rien là-dedans, mais j’y vais » ?

Denis : Non, non, c’est facile à répondre ça, je te jure. C’est en 1999. En fait, quand tu quittes ton domaine d’emploi, ton domaine d’expertise, tu sais, moi j’ai été formé comme actuaire. De 1985 à 1999, j’ai travaillé dans un environnement d’actuariat, à part peut-être un petit deux ans à l’informatique, mais je te dirais que c’est vraiment le saut en 99 ou en 2000 de passer de l’actuariat au marketing. Donc vraiment dans les secteurs d’activité, ça a été le plus gros saut. Cela fait que tu te déstabilises complètement. Tu perds tes repères. En fait, comme disait mon ancien gestionnaire à l’époque, il faut que tu désapprennes avant d’apprendre. Et c’est ce qui est arrivé.

Sébastien : Est-ce que ça a été difficile ?

Denis : Au début, un peu, parce que tu es déstabilisé, puis tu as l’impression que tu recommences à zéro sur bien des éléments. Mais là, tes points de repère reviennent, ton expertise de base vient t’aider, puis après tu deviens plus confortable avec le temps. Tu apprends beaucoup de choses. Puis les gens autour de moi m’ont énormément aidé dans ma carrière. Non, ça s’est bien passé.

Sébastien : OK. Puis tu te crées une nouvelle équipe, tu te crées de nouveaux repères autour de toi, puis c’est ça le tremplin.

Denis : Puis ce qui arrive aussi, c’est que quand tu changes d’emploi comme ça, bien là tu vas apprendre un paquet d’affaires nouvelles, tu vas te fixer des objectifs à chaque année de développement personnel qui sont différents de ce que tu faisais avant. Avant, tu étais plus dans l’expertise. Là, tu deviens plus dans le volet un peu plus « soft », la gestion notamment. Puis là, tu t’entoures de gens qui en connaissent plus que toi, là. Ça, c’est nouveau, parce qu’avant, tu avais grandi dans un domaine d’expertise dans lequel tu étais un expert, puis tu as appris tout le volet gestionnaire un peu sur le tas, comme on dit. Puis après ça, quand tu tombes dans un autre environnement, tu es obligé d’avoir des gens autour de toi qui connaissent le domaine plus que toi. Ça fait que là, tu apprends à gérer des gens plus compétents que toi.

Sébastien : Puis tout ça, ça t’a amené éventuellement à devenir président de la compagnie. Donc, la question, je me rappelle, je te l’avais déjà posée il y a quelques années, mais la réponse était intéressante. Tu n’as pas commencé ta carrière en te disant « moi, un jour, je vais être président de cette compagnie-là ».

Denis : Non, loin de là. En fait, il y a deux périodes dans ma carrière, je dirais, la période inconsciente, puis la période consciente. La période inconsciente, c’est la période quand j’ai commencé, de 85 à 99, où là tu apprends, tu apprends, puis tu ne le réalises même pas, c’est un peu inconscient, tu apprends. Puis à un moment donné, tu lèves la main parce que, bon, ça fait longtemps que je fais la même affaire, puis j’aimerais apprendre d’autres choses. Ça fait que c’est ce qui s’est passé pendant à peu près quinze ans. Mais ce qui est arrivé, il y a eu un point, vraiment, un point charnière, en 99. À l’époque Yvon Charest m’avait demandé d’aller au marketing, puis ça, c’était vraiment un changement important. Mais à l’époque, je m’étais dit « Attends un peu, là, c’est l’actuaire en chef que j’aimerais être ». Je lui avais dit, j’ai dit « Moi, c’est la job que j’aimerais. C’est mon ambition ». Quinze ans après avoir commencé, j’ai dit « OK, j’ai de l’ambition finalement, je veux être actuaire en chef ». Puis il m’avait dit « OK, si tu veux être un meilleur actuaire en chef, tu vas au marketing ». Fait qu’Yvon avait eu raison, ça m’avait fait grandir sur bien d’autres éléments multidimensionnels. Puis en 2004, quand l’actuaire en chef a pris sa retraite, j’ai pris sa place. Puis là, moi, j’étais rendu au paradis là. Je veux dire, j’ai eu bien du plaisir. Puis, durant toute la période de la récession en 2008, j’occupais ce poste-là, alors ça a été quand même un gros « challenge ». Puis là, il y a eu une autre période charnière qui a été 2010. 2010, c’est là que pour la première fois qu’Yvon m’a dit « As-tu déjà pensé qu’un jour, tu pourrais prendre ma place ? » Sans évidemment dire « Tu vas prendre ma place », tu ne sais jamais. Dans le fond, la responsabilité d’un dirigeant numéro un, c’est de donner des options à son conseil d’administration. Puis bon, Yvon, c’est ce qu’il faisait. Il me disait « Est-ce que ça te tente ? Si ça te tente, bien, on va travailler pour peut-être se rendre là, puis probablement travailler avec d’autres aussi ». Ça fait que c’est comme cela, ça a été un élément charnière. Puis à ce moment-là, je lui ai dit « OK, c’est ça que je pourrais faire ». Il faut que je sorte de mon poste actuel, parce que ça faisait six ans que je le faisais. Puis j’ai dit là, je vais retourner dans la « business » avec un autre collègue que j’ai beaucoup apprécié, Normand Pépin. J’ai dit « Je vais aller travailler pour Normand parce que Normand, c’est un développeur d’affaires ». Puis je lui ai dit « Moi, je veux retourner avec lui. Il va me montrer beaucoup dans les prochaines années ». Puis si un jour je devenais président, je vais être un meilleur président si j’ai été dirigeant de secteur. Donc grosso modo, c’est un peu le parcours.

Sébastien : Tu as plongé beaucoup à plusieurs reprises.

Denis : Oui, c’est ça, l’idée, c’était de sortir de la zone de confort. Puis tu sais, je vais te donner une petite anecdote. Je me souviens d’une fois, il y avait un VP chez nous, ça faisait dix ans qu’il faisait le même job et je suis un peu le mentor de la personne. Puis à un moment donné, je lui ai dit « ça fait dix ans que tu fais la même chose. Tu sais, à un moment donné, il me semble qu’il serait temps de changer si tu veux grandir ». Et là, la personne m’avait dit « Ah non, j’apprends tous les jours sur ma nouvelle job ». OK, là, je lui ai dit « Dans une journée, de 1 à 100, 100 étant que tu apprends tout du nouveau, puis 1 tu n’apprends rien de nouveau. Tu es où là, aujourd’hui ? Versus, tu sais, voici une opportunité pour toi, tu sais. Pense à ça, là ». Aujourd’hui, c’était peut-être 10 % qu’il apprenait, maximum, par jour, alors que tu changes d’emploi, il s’en va dans un autre défi. Là, tu es pas mal plus proche du 100 % au départ. Fait que là, c’était une excuse. OK, on se le dit entre nous autres là. Puis finalement, la personne a plongé, puis elle n’a jamais regretté.

Ashleay : Et il fut un temps aussi que c’était toi qui faisais partie de la relève. Bon, j’allais demander comment tu t’es démarqué des autres. J’imagine en levant la main comme ça. Mais y a-t-il d’autres choses que tu avais fait pour te démarquer ?

Denis : Oui bien moi, dans toutes mes jobs que je faisais, j’essayais toujours d’être la personne la plus compétente, pas seulement ici à l’interne, mais dans l’industrie. Donc moi, j’ai quand même embarqué pas mal dans des comités de l’Institut canadien des actuaires ou en tout cas des gens du milieu. Puis de me connecter avec un réseau aussi, savoir ce qui se passe, parce que j’ai toujours trouvé qu’autour d’une table, si tu es capable d’amener un élément externe à l’organisation, un, ça donne beaucoup de crédibilité puis tu apprends. Tu apprends ce qui se passe ailleurs, puis ça, en fait, c’est ce qui m’a retenu chez iA aussi, à travers toute ma carrière, il y avait des gens extrêmement compétents qui étaient connectés au milieu. Ça fait que moi, ce que je me disais, je vais donner un exemple : assez au début de ma carrière, on m’a donné un dossier sur la fiscalité, puis à un moment donné, je m’étais dit « OK, ça va être moi l’expert en fiscalité ». Cela fait que les gens venaient me voir. Tu deviens la référence dans l’organisation aussitôt qu’il y a un élément complexe qui était lié à la fiscalité et à l’actuariat. Les gens venaient te voir. Ça fait que là, tu développes un « branding », tu deviens excellent dans ce que tu fais. Puis là, les gens ont tendance à venir te voir, puis après ça, quand il y a des opportunités ailleurs, les gens disent « OK, on aimerait ça l’avoir lui, parce que bon, c’est un gars qui va en profondeur, c’est quelqu’un qui va en profondeur, puis c’est quelqu’un qui livre bien ses dossiers ».

Ashleay : Puis comment vois-tu la relève aujourd’hui ? Est-ce qu’il y a des changements par rapport à quand c’était toi la relève ?

Denis : Non, il y a beaucoup de potentiel dans l’organisation. Puis tu sais, on a mis en place, puis ça, c’est quelque chose qui est bien important pour moi comme président et chef de la direction, c’est de mettre en place un processus qui va survivre à moi et à mon exécutif. Donc, on a mis en place un processus très formel de gestion de la relève, où on a identifié, je vais vous donner un exemple, pour les vice-présidents, on a un « pool », on appelle un « pool potentiel vice-président ». Donc il y a une liste de personnes, mettons, il y a une quarantaine de personnes, puis pour chacune des personnes, il y a plusieurs critères qui ont été « cotés », je vais le dire de même. Elle est rendue où dans sa carrière ? Qu’est-ce qu’elle est en train d’apprendre ? A-t-elle un coach, a-t-elle un mentor ? Puis à chaque réunion trimestrielle, parce qu’on a une réunion trimestrielle, bien, on va discuter de ces gens-là, puis lesquels sont rendus à un point où ils devraient changer. Qu’est-ce qu’ils devraient améliorer ? Puis là, on fait des commentaires, puis ça, c’est très riche comme discussion. Puis après ça, bien, c’est de donner un « feedback » à la personne, puis comment l’aider à grandir. C’est très formel, là. Puis ça, ça va nous survivre. C’est ça qui est important pour moi, parce qu’on est rendu une organisation d’une taille suffisamment importante pour bâtir des processus qui vont nous survivre. Parce qu’il y a 25 ans, c’était correct si ça se faisait dans le bureau du président ou d’une couple de personnes. Mais aujourd’hui, on n’est plus là, on est rendu beaucoup plus grand. On est aussi dans de multiples géographies. On n’est pas juste à Québec, là. À Québec, sur le comité exécutif, là, bon, il y a Louis-Philippe qui vient d’être nommé. Mais, tu sais, avec Louis-Philippe, on est quatre sur douze. Il y en a trois à Toronto, trois à Montréal, un aux États-Unis, puis un à Ottawa. Ça fait que, tu sais, ça prend des processus qui gèrent plus qu’une petite réunion ici, à la fin de journée ou à la cafétéria, là tu sais, ça prend quelque chose de très formel.

Sébastien : Puis tu sais, tu disais que tu avais graduellement monté les échelons. Est-ce que tu avais des objectifs précis ? Tu parlais d’un cycle de cinq ans ou d’accomplissement. Quand est-ce que la cloche sonnait ? « OK, là c’est le temps de commencer à regarder pour faire autre chose. »

Denis : Je te dirais, aussitôt que je me tannais. Ça prenait à peu près quatre ou cinq ans. Aussitôt que… Je prends l’exemple, quand j’étais actuaire en chef en 2004. Bon, je me souviens encore, après trois ou quatre ans, avant la crise financière, d’être allé voir mon patron Yvon à l’époque, et de lui avoir dit « Sais-tu, faire telle affaire, telle affaire, telle affaire qui est un peu de la conformité, je te dirais, c’était de livrer des rapports, mettons, d’évaluation, de santé financière ». Bon, ça, je l’ai fait. Je sais c’est quoi. Puis bon, j’aimerais ça que tu m’arrives avec 1000 cas d’acquisition, des dossiers d’acquisition, ça va être le fun, ça va être différent. Puis après ça, il y a eu la crise financière qui était quand même un gros « challenge ». Puis ça, ça m’a vraiment sorti de ma zone de confort dans ma job. Mais après ça, là, on revient un petit peu à la routine. Ça, j’aime moins ça, lève la main, puis on veut faire d’autres choses. Ça fait que c’est un peu, je te dirais, c’est un cycle interne, là, où, sans le mesurer explicitement. Aujourd’hui, je regarde ça par en arrière, puis je me dis probablement que là, je me disais OK, dans une journée de travail, le pourcentage de choses que j’apprenais était rendu pas mal trop faible pour mes besoins de développement.

Sébastien : Tantôt, tu parlais de mentorat aussi. Tu as eu des mentors en cours de route. Aujourd’hui, quelqu’un qui dirait « j’aimerais ça avoir un mentor, je ne sais pas par où commencer ça. Je suis gêné d’aller le demander ». C’est quoi tes conseils pour quelqu’un qui veut ça ?

Denis : Dégênez-vous, là ! C’est dans le sens qu’il n’y a pas à être gêné. La plupart, 99 % des gens à qui tu vas demander d’être un mentor ou de t’aider, là, ils vont être heureux de le faire. Sérieux, là, c’est un peu comme dans les dons, des fois j’appelle du monde, puis tu sais, je veux dire, je demande pour des dons. Les gens me disent « Ah oui, OK, je ne savais pas trop à qui donner, merci ». Bon, ça fait que si quelqu’un me demande d’être mentor ou si vous demandez à quelqu’un, peu importe qui là, d’être mentor, ça va leur faire plaisir de partager leur expérience qu’ils ont gagnée. Mais il faut que tu sois préparé, ce n’est pas une réunion sociale. Si tu demandes à quelqu’un d’être ton mentor ou ton coach, c’est un peu différent, mais quand même, dans les deux cas, tu as du travail à faire. Il faut que tu aies des objectifs. Tu te donnes des objectifs de développement, puis la personne, tu le mets clairement, puis la personne va t’aider. Tu sais, je me souviens, il y a une année, je m’étais dit « OK, cette année, je vais vouloir améliorer mes compétences en négociation parce que je suis en train de gérer quelques personnes difficiles dans l’organisation » — Francine sait qui c’est à Montréal, à l’époque. Puis là, à un moment donné, j’avais mon mentor à l’interne à qui j’avais demandé, puis moi, j’apprends souvent en lisant. Alors j’ai dit « As-tu un livre à me suggérer Yvon, là-dessus, un livre à me suggérer ? » Puis il m’avait donné un nom de livre, puis c’était le fun, puis je faisais partie d’un groupe de leadership aussi, à Montréal. Puis j’avais un mentor qui nous était associé, puis moi, j’avais la chance d’avoir Yves Fortier, qui avait été négociateur en chef pour le gouvernement. Il avait été ambassadeur à l’ONU, mais sa compétence de base, c’était la négociation avec les autochtones puis le gouvernement. Je l’avais choisi à cause de ça. J’ai dit « C’est votre spécialité, la négociation. Avez-vous un livre à me suggérer ? » Même livre qu’Yvon ! Il m’avait dit « Si tu as juste un livre à lire, c’est celui-là, casse-toi pas la tête ». Je l’avais lu, puis il avait une suite après. Fait que c’est ça l’idée. Un moment donné, ton mentor, il va t’aider à te développer. Puis je te jure, il me sert encore ce livre-là.

Sébastien : Oui, OK, je pense que je t’avais déjà posé une question à un moment donné, puis je pense que tu me l’as référé à moi aussi. Merci beaucoup.

Ashleay : Mais là, on veut tous savoir c’est quoi le livre ?

Denis : Tout le monde me demande ça quand je parle de ça. Comment réussir une négociation, je pense que c’est William Ury qu’il s’appelle. En anglais, c’est « Getting to Yes ».

Ashleay : Excellent, excellent.

Sébastien : Puis là, on pourrait peut-être tomber dans un volet un peu plus personnel, apprendre à mieux te connaître. Tu sais, on joue de la musique ensemble depuis 2018 qu’on avait commencé tout ça. Je sais que tu as une grande passion pour la musique. Puis cette histoire-là est toujours intéressante. Tu hésitais entre aller au conservatoire ou aller en actuariat. Tu as décidé d’aller en actuariat. Je t’ai déjà posé la question. Tu ne regrettes pas ton choix ?

Denis : Non, non, je ne regrette pas du tout.

Sébastien : Puis la musique, ça occupe une grande place dans ta vie encore. Est-ce que tu peux nous parler de ça un peu ?

Denis : Oui, bien, comment je te dirais ça ? Quand j’étais plus jeune, il fallait que je décide ma carrière. Puis j’aimais beaucoup la musique, puis j’en avais parlé à mon père. Mon père était bon, il était de bon conseil. Il m’avait dit, la phrase que j’avais retenue, c’était de dire « Si tu t’en vas en actuariat, tu vas pouvoir faire de la musique toute ta vie, mais si tu vas en musique, tu ne pourras pas faire d’actuariat ». Fait que ça m’avait comme, OK, ça a bien du sens. C’était rationnel son affaire. J’ai dit « je vais faire ça ». Je n’ai pas toujours fait de la musique par contre, parce qu’à un moment donné tu élèves ta famille, puis tu n’as pas toujours le temps. Mais maintenant, j’ai du temps un peu plus, même si j’ai quand même un emploi qui me demande beaucoup de temps. Mais je me donne du temps pour moi, je fais de la musique. Là, je suis rentré dans un groupe, à la compagnie on a fait quelques concerts. Je suis dans un « stage band » aussi, j’ai suivi des cours privés, puis c’est sûr que je vais continuer à faire ça jusqu’à ce que je rende mon dernier souffle, si je suis en santé. Parce que la musique, ça fait partie de ma vie et c’est important. Je vais te donner une petite anecdote parce que je reste à l’affût, aussi. Apprendre et la musique, ça va ensemble des fois. Je participais dernièrement à une soirée philanthropique, puis ils font toujours des encans et moi j’aime ça les encans pour une affaire, c’est trouver des patentes que c’est vraiment une expérience que tu vis. Ce n’est pas acheter une bouteille de vin puis acheter un forfait à l’hôtel, mais une expérience. Puis là, il y avait un forfait « Diriger l’Orchestre symphonique de Québec, valeur inestimable », que c’était écrit. Ça fait que là, j’ai « bidé » dessus, je l’ai eu !

Sébastien : C’est quand ? Est-ce que c’est fait ?

Denis : Non, ça va se faire. Fait que là, je vais avoir un cours du chef d’orchestre, là, puis à un moment donné, bien là, je ne sais pas si c’est juste dans une pratique ou si ça va être « live », là, mais je vais diriger l’Orchestre symphonique de Québec. Je vais apprendre comment c’est. C’est pour le fun, on s’entend là, ce n’est pas une carrière, mais c’est juste pour te dire que la musique, j’aime bien ça, puis apprendre aussi, comme tu peux voir.

Sébastien : Oui.

Ashleay : Puis à quoi ça peut ressembler une journée typique d’un PDG ?

Denis : Je me lève tôt, comme ce matin, j’étais sur les plaines d’Abraham à 5 h 30 en train de courir. Je fais ça quand même assez régulièrement, tous les deux jours. Ça fait que moi, dans mon équilibre personnel, j’ai besoin de prendre soin de mon corps. Ça fait que je m’entraîne, je mange bien, je me couche tôt. Ça fait que j’essaie vraiment de limiter l’alcool, puis pas trop manger gras. Je fais attention à moi parce que bon, quand tu as 30 ans, tu peux faire un peu plus d’excès, mais maintenant, ton corps te le pardonne moins. Fait qu’il y a ça. Puis pour le reste, je lis énormément. Tu sais, je lis beaucoup de choses sur différents sujets. Comme là, cette année, je me suis donné comme objectif d’apprendre de plus en plus sur l’intelligence artificielle, comment ça peut bouleverser notre « business ». Donc aussitôt qu’il y a de quoi là-dessus, je le lis, c’est comme une étincelle dans ma tête. Puis pour le reste, c’est de prioriser les dossiers. Pour moi, ce qui est important dans l’organisation, ça va être drôle ce que je vais vous dire, mais c’est de m’entourer de gens compétents puis de les laisser travailler. Mon comité exécutif, c’est des gens hyper compétents, puis je les laisse travailler. Je ne « micromanage » pas là, comme on dit. Mais je me concentre sur des choses que seul moi peux faire comme dirigeant. Comme la relève, ça, c’est un bel exemple. Je passe beaucoup de temps là-dessus, à réfléchir à ça, à planifier l’évolution de mon comité exécutif dans les prochaines années. Tu sais, ce n’est pas quand quelqu’un t’annonce qu’il prend la retraite que tu dis « OK, oh my God, il s’en va dans six mois, je fais quoi ? » Non, non, non, ça fait deux-trois ans que tu l’as déjà planifié. Tu avais des options. Puis tout se fait de façon fluide. Quand Louis-Philippe a été nommé récemment et Sean O’Brien, le commentaire du comité RH du conseil, c’est de dire : « aucune surprise, tu sais, c’est préparé depuis longtemps ». Puis tu sais, pour moi, c’est un gage de succès, la relève. Ça fait que ça, c’est une chose que comme dirigeant, il faut que tu fasses qui n’est pas urgente, ce n’est jamais urgent. Tu peux toujours procrastiner ces histoires-là, mais c’est ce qu’il y a de plus important. Pour moi, c’est de travailler sur les choses qui sont importantes pour un premier dirigeant, pas nécessairement urgentes. Des fois, il y a des choses urgentes, là. Donc, j’ai une série de points comme ça. La stratégie en est un autre. Tu sais, la stratégie puis la relève, c’est probablement les deux éléments les plus importants en ce qui me concerne.

Sébastien : Puis la longévité de l’entreprise, ça passe par là.

Denis : La pérennité.

Sébastien : Puis tu as un agenda qui est bien occupé. Pour garder l’équilibre, la conciliation travail-famille à travers ta carrière puis maintenant, c’est quoi tes clés du succès ?

Denis : Ma clé du succès, ça a été vraiment de faire attention à moi comme individu. Cela date de longtemps. J’ai coaché un de mes gars au hockey pendant dix ans, puis ça, c’est important. Je faisais les pratiques, même s’il était 5 h 30, je partais du bureau à un moment donné, puis les gens le savaient, puis je planifiais mon horaire en fonction de ça. Ça fait que tu sais, je ne peux pas dire que je suis un « workaholic », là, je pense que je suis assez équilibré. Puis ça a toujours été important. C’est une question de confiance en soi. Je pourrais travailler 24/7, tu sais. Je veux dire, c’est facile, j’ai tout ce qu’il faut pour faire ça. Mais non, un moment donné, j’arrête, puis les fins de semaine, je n’envoie jamais de courriels. Puis parce que je ne veux pas en recevoir. Je ne veux pas recevoir d’ouvrage la fin de semaine, fait que je n’en envoie pas. Des fois, je vais lire, je vais faire des courriels, mais ils vont être « cédulés » le lundi matin à 7 h. S’il y en a qui reçoivent des courriels le lundi matin à 7 h, c’est parce que des fois je l’ai fait la fin de semaine. Mais tu sais, je fais attention à ces éléments-là parce que je veux aussi amener une culture dans l’organisation d’équilibre. Je ne veux pas amener une culture où c’est important de s’envoyer des courriels à toute heure du jour, à toute fin de semaine, parce que je pense que l’équilibre pour tout le monde, c’est important.

Sébastien : En effet. Le « tone at the top » est très important. Le TNO, est-ce que tu en bénéficies un petit peu ?

Denis : Oui. Ça dépend des périodes. Je t’avouerai qu’actuellement je trouve ça un peu difficile de travailler de la maison. Mentalement, moi, je trouve ça dur. Je me sens un peu isolé à la maison. Je pense que j’ai un besoin personnel d’avoir un contact. J’aime être à la cafétéria puis discuter avec même des employés que je ne connais pas. Tu sais, je m’assois avec des fois, n’importe qui que je ne connais pas. Des fois on règle un paquet d’affaires à la machine à café ou à la cafétéria. Moins qu’avant, parce qu’on n’est pas tous, on est moins concentrés qu’on l’était en termes de géographie. Mais j’en bénéficie aussi. Puis je voyage un peu moins aussi qu’avant. Tu sais, ça, c’est une affaire qui n’est pas banale. Parce qu’avant la pandémie, je me souviens d’avoir demandé à mon adjointe quand je suis tombé président, mettons un an après, « Veux-tu bien me dire combien de temps je ne suis pas à Québec dans une semaine ? » Puis elle m’avait fait le calcul, puis elle m’avait dit qu’il y avait 60 % du temps que j’étais à l’extérieur de Québec, en moyenne trois jours sur cinq, soit à Montréal, à Toronto ou à d’autres places, mais pas à Québec. Puis, je vous dirais que ça c’est dur physiquement, là, je veux dire, pas nécessairement mentalement, mais physiquement, je trouvais ça difficile. Tu ne dors pas chez vous, tu manges à toutes sortes d’heures. Les vols sont retardés, tu te couches à des heures de fou. Mais là, aujourd’hui, ça a changé beaucoup. Puis tu sais, ton énergie, c’est vraiment une question de gestion d’énergie. Puis aujourd’hui, je voyage peut-être la moitié moins qu’avant.

Sébastien : Puis il y a eu ça de bon dans la pandémie. La technologie était là pour faire des vidéoconférences, mais c’était dans la culture de voyager, de se déplacer, de se présenter. On s’est fait beaucoup de bien collectivement, aussi, à bien utiliser la technologie maintenant. Moi aussi je voyage beaucoup moins depuis, puis on rejoint autant de gens, même plus, mais on le fait virtuellement maintenant.

Denis : Les conseils d’administration, on en a sept, chez iA, plus les comités, plus la compagnie US. Avant c’était toutes ces réunions-là en personne, puis il n’y en avait presque pas à Québec. Aujourd’hui, sur sept, il y en a trois qui sont en personne. Tous les comités sont en virtuel. Et les quatre conseils US, il y en a deux en personne, deux virtuels. Comme il y en avait un dernièrement il y a une couple de semaines. C’était à Austin, au Texas, puis mon avion n’a jamais décollé de Québec. Toutes sortes de problèmes. Finalement, je l’ai fait sur Teams et c’était super. C’était bien correct. J’aurais aimé ça être là, mais ce n’était pas la fin du monde. Je voyais très bien le monde, je les entendais très bien. Bon, je ne veux pas nécessairement ne pas être là, mais tout ça, ça fait en sorte qu’on voyage beaucoup moins, là. Comme organisation, on est plus efficace. Puis ce n’est pas rien que les dépenses, c’est le temps, l’énergie.

Ashleay : Oui, tout à fait. Puis, Denis, peux-tu nous donner quelques conseils de leadership ?

Denis : Je vous dirais d’être curieux. Je pense que c’est important. Ça va dans le sens de l’organisation apprenante. On veut des gens curieux, on veut des gens qui s’intéressent. Comme leader, quand tu t’intéresses à un paquet d’affaires, après ça, ça devient une espèce de contagion à travers toutes les équipes. Ça fait que ça, pour moi, c’est bien important. Faire confiance, ça fait partie aussi de l’organisation apprenante parce qu’il faut se donner le droit à l’erreur.

Ashleay : Oui.

Denis : On avait d’ailleurs ce matin un DMS, puis dans le DMS ce matin, il y avait un secteur qui est arrivé avec de mauvaises nouvelles. Je vais dire ça de même, là, rien de dramatique, mais des mauvaises nouvelles. Puis moi, mon réflexe a été de dire, parce qu’un moment donné, j’ai levé la main. J’ai dit « OK, moi, tout ce que je veux entendre aujourd’hui, c’est quoi les leçons apprises ? Qu’est-ce qu’on retient de tout ça pour être meilleurs ? Est-ce qu’il faut augmenter nos contrôles ? Qu’est-ce que vous apprenez de tout ça pour que la prochaine fois on soit meilleurs ? » Et ça, ça va dans le sens de l’organisation apprenante. Comme leader, faire confiance, évidemment, on ne tire pas sur le messager. Un moment donné, on en fait tous des erreurs. J’en fais, moi aussi, des erreurs. Le dernier élément, je dirais, c’est que tu sais chercher un mentor dans la vie, comme conseil, peu importe où tu es rendu dans ta carrière, tu sais, trouve-toi un mentor quelque part qui va t’aider. Ça peut être circonstanciel. À un moment donné, après, j’en ai eu à un moment donné d’autres là, puis après cinq ans, « Bon, OK, là j’ai fait le tour avec toi. Merci, tu m’as beaucoup aidé sur tel élément. Mais là, je suis rendu au bout de ce que je peux faire avec toi. » Puis à un moment donné, tu veux développer d’autres choses, puis tu t’en vas avec quelqu’un d’autre. Mais tu sais, être proactif, aller chercher de l’aide.

Ashleay : Excellent ça ! Puis si tu avais trois conseils à donner à un jeune en début de carrière, ça serait quoi les trois conseils ?

Denis : Bien moi je pense qu’aller en profondeur dans les dossiers. Tantôt j’en ai parlé un peu, développe ton « branding ». Tu veux être reconnu pour quoi ? Pose-toi la question. Je veux être connu pour… Réponds à ça. Si tu es capable de répondre à ça, tu vas avoir développé un certain « branding » et tu vas être reconnu. Tu vas être reconnu pour quelque chose. Moi, c’est la profondeur ici, c’est dans notre culture, c’est très reconnu. Si quelqu’un m’arrive avec un dossier, puis des fois, je dis en blaguant « Il faut que tu sois capable de répondre à mes trois premières questions, là ». C’est une façon de dire « Si tu commences à avoir de la difficulté à répondre aux trois premières, après ça, je vais t’en poser un méchant paquet de questions, là ». Mais si tu as répondu à mes trois premières, puis c’est solide, après ça, tu sais, OK, la personne est une personne de profondeur. Après ça, la deuxième, je te dirais, ça va être drôle comment je vais vous dire ça, je dirais « Vis tes rêves ». Dans le sens de poser des gestes dans ta carrière qui vont faire que tu ne le regretteras pas. Puis quand je dis ça, c’est que, tu sais, j’avais lu un livre à un moment donné sur les cinq regrets des personnes qui sont en fin de vie. Très intéressant, très très intéressant. Puis ce qu’on regrette, en fait, ce que les gens regrettaient le plus, ce n’est pas ce qu’ils avaient essayé, c’est ce qu’ils n’avaient pas essayé, c’est ce qu’ils n’avaient pas fait. Donc à un moment donné, il faut oser, il faut vivre ses rêves. Puis ça s’applique au travail aussi. À un moment donné, j’ai rêvé d’être actuaire en chef, puis je l’ai réalisé, parce que, un, je l’ai dit, puis deux, j’ai travaillé pour. Tu sais que ça, c’en est un important. Puis le dernier, c’est de sortir de sa zone de confort. Tu sais, ça va un peu dans ce sens-là aussi. Sortez de votre zone de confort, à un moment donné, ça va dans le sens de l’organisation apprenante, puis on se développe, puis on prend confiance en nous aussi dans tout ça.

Sébastien : Puis quand tu dis ton « branding », je devine que le « branding » que tu as, tu n’es pas nécessairement parti avec. Il y a des choses qui justement t’ont motivé à apprendre. « Moi, je veux être perçu comme ça, je vais faire ce qu’il faut pour aller le chercher ». Il ne faut pas juste poser la question « OK, j’étais bon dans quoi quand j’étais jeune ? »

Denis : Non, il change dans le temps. Puis je vais te donner un autre exemple.

Sébastien : C’est une source de motivation.

Denis : Oui, au début, je visais, comme je disais, la profondeur, l’excellence dans mes dossiers pour être reconnu comme ça. Mais plus tard, entre 2010 et 2015, mettons. Quand à un moment donné, je travaillais pour éventuellement peut-être être le président, là je m’étais dit « Je vais retourner dans les business ». Puis à un moment donné, je regardais ça rétrospectivement, puis je me suis dit mon « branding », maintenant, c’est quoi ? C’est que je peux faire à peu près n’importe quoi dans la compagnie. Tu sais, s’il y a un « challenge » quelque part, je me disais qu’ils peuvent me mettre là, puis j’ai confiance que je vais être capable de le réaliser, même si c’est dans un secteur que je ne connais pas, parce que je sais que je vais m’entourer de gens qui sont compétents. Puis je vais les motiver, puis je vais leur donner ce qu’il faut, en tout cas, le support qu’ils ont besoin pour réaliser puis les faire grandir aussi, ces gens-là, développer les personnes. Comme leader, travaille à développer les gens qui sont autour de toi. Entoure-toi de gens solides, développe-les, fais-les grandir, puis ça va être beaucoup plus simple. Et surtout, n’essaie pas de le faire toi-même. Surtout.

Sébastien : OK, peut-être, justement, dernier sujet peut-être de ma part, là, tu as embauché plusieurs personnes dans ta carrière. Je ne sais pas combien de personnes ? Est-ce que tu les comptes, le nombre de personnes que tu as embauchées ?

Denis :
Non.

Sébastien : OK, c’est beaucoup. Tu as embauché des exécutifs, les critères d’embauche, c’est quoi tes critères d’embauche puis est-ce que ça évolue ? Est-ce que tu as des trucs qui sont constants, peu importe, tu embauches pour quoi ?

Denis : Bien, il y a des choses qui se sont développées dans le temps, je te dirais. Il y a une vision qui s’est développée dans le temps. Aujourd’hui, le plus important, tu sais, parce que j’avais réfléchi en 2018, quand j’étais devenu le président. OK, c’est quoi qui justement est important, tu sais, parce que c’est ma garde rapprochée que j’engage, c’est des gens avec qui je vais faire affaire tous les jours. Bon. Ce que j’appelle le fit culturel, c’est ce qui était le plus important.

En 2018, on savait qu’on avait une vision de travailler beaucoup plus transversale dans l’organisation, travail d’équipe de plus en plus important. Donc tout l’aspect d’être un joueur de hockey, c’est d’être capable de jouer dans un trio, là. Tu n’es pas un « loner », je ne veux pas dire qu’un gardien de but, ce n’est pas un joueur d’équipe, mais tu sais, tu ne peux pas avoir juste des gardiens de but. Il faut que tu aies un trio, puis que ton trio, il se fasse des passes, puis ils sont capables de jouer. Ça, je le savais que c’était important. Cela fait que les gens que j’ai engagés, pas que ce n’était pas le cas avant, je ne suis pas en train de dire que les gens ne l’étaient pas avant, mais pour moi, c’était comme le premier élément, le plus important, le fit culturel. La profondeur d’analyse, pour moi, c’est aussi vraiment important. Les gens qui sont capables d’aller en profondeur et qui ne sont pas superficiels. Ça, c’est quelque chose d’important. Les gens qui sont capables de développer autour d’eux parce que là, c’est des « exécutifs » que tu développes, puis là « set the tone at the top », comme tu dis. Puis si tu as des gens à l’« exécutif » qui ne sont pas capables de développer en dessous, là, ça, va loin, après, là, tu sais. Cela fait que là, c’est vraiment d’avoir des dirigeants qui sont des mentors, qui l’ont déjà fait, qui sont capables de le faire, puis qui sont capables de développer les autres autours d’eux. Donc, ça, ce sont vraiment des critères importants pour moi.

Ashleay : Excellent ! Et je vais ploguer mon patron : je pense qu’Alain m’a justement développé énormément, c’est un excellent exemple. Et comment vois-tu les années à venir, Denis ? Quels sont tes projets courts, moyens, personnels, professionnels ? Comme tu veux.

Denis : Bien moi, j’ai deux niveaux. D’un point de vue professionnel, je te dirais que je suis très, très optimiste pour l’organisation. Pour 2030, on a mis en place un plan stratégique ambitieux, motivant pour l’ensemble des troupes. Tu sais, dans ma tête, j’aime ça le résumer en ceci. Tu sais, on est une organisation actuellement d’à peu près 9 milliards de valeur de marché. On veut être à 20. Tu sais, neuf, tu vas me dire « c’est gros, là », mais ce n’est pas si gros que ça, là, tu sais, parce qu’il y a des organisations au Canada, les banques entre autres, et même les autres, les autres assureurs publics qui sont d’une taille plus importante. Tu sais, on a encore du travail à faire pour les rattraper. On a eu la meilleure performance, je dirais, ce n’est pas rien que moi qui le dis, c’est les données qui le prouvent. On a la meilleure performance de 2000 jusqu’à aujourd’hui, là, parmi les quatre assureurs publics. Mais l’idée c’est de continuer dans le futur, puis de les dépasser éventuellement. Continuer personnellement à m’impliquer dans la communauté aussi. Tu sais, comme je suis coprésident de la campagne pour Michel-Sarrazin. Pour moi, ça, c’est vraiment important de redonner à la communauté. Puis de façon plus personnelle, j’ai trois sphères. Je te dirais l’intellectuel, c’est continuer à jouer de la musique, puis bon, tout ce que je fais. Au niveau physique, continuer à m’entraîner, la course, la natation. Puis au niveau relationnel aussi, je te dirais que ce que j’ai réalisé dans les dernières années, surtout depuis la pandémie, c’est de développer et de maintenir mon cercle d’amis, puis ma famille. C’est quelque chose que j’ai peut-être négligé un peu dans le passé, puis qui est important que je travaille.

Sébastien : OK, intéressant. On a fait le tour de nos questions. Ça serait peut-être intéressant de tourner le micro vers la salle. Je ne sais pas si on avait des questions. On a Jean-François avec la voix.

Jean-François : Bonjour Denis, bonjour tout le monde. Tu as mentionné deux sujets pour lesquels tu as choisi d’apprendre : l’intelligence artificielle et la négociation au fil des années. Les deux sujets sont intéressants. Est-ce qu’il y en a d’autres que tu as le goût de partager ?

Denis : Écoute, j’en ai eu plusieurs. Au début de ma carrière, c’était vraiment tout ce qui s’appelle la gestion des ressources humaines. L’intelligence émotionnelle. J’ai lu beaucoup, Daniel Goldman par exemple, c’est un livre super intéressant là-dessus. Le développement des affaires, j’en ai lu sur le développement des affaires, comment devenir un bon dirigeant développeur de secteur. J’en ai lu sur, j’essaie de me souvenir de tous les éléments que j’ai eus dans le temps, mais j’en ai eu beaucoup à travers les années.

Jean-François : Merci.

Sébastien : Juste une question de suivi : intelligence artificielle, tu travailles là-dessus ? C’est un peu ton objectif, cette année. Tu as appris quoi à date ?

Denis : Écoute, je suis parti de rien, honnêtement, parce que ça a été très évolutif l’année passée, puis l’année passée, on a travaillé extrêmement fort pour faire le plan stratégique 2030. On commençait à lire un peu là-dessus. Il y a eu le développement de ChatGPT, je l’ai testé moi-même. Puis bon, comme un peu tout le monde on dirait. Mais ce que j’ai appris à date, je ne veux pas minimiser l’impact de l’intelligence artificielle quand je vais dire ça, je ne veux pas que les gens pensent ça. Mais tu sais, il y en a eu beaucoup, beaucoup de technologies qui ont fait avancer l’humain dans le temps. Et ça, c’en est une autre, tu sais. Est-ce qu’elle va révolutionner ? Il y a beaucoup de gens qui disent « oui », mais tu sais, moi, la calculatrice, la petite calculatrice HP-42C, elle a révolutionné le travail à l’époque, mais c’était une simple calculatrice. Maintenant, on va te dire ça, mais l’intelligence artificielle, je me dis que dans cinq ans, on va dire « OK, l’intelligence artificielle, ça a été, oui, ça nous a fait évoluer beaucoup. On est beaucoup plus productifs ». Les gens qui font du code, wow, ils sont beaucoup plus productifs, tout ça. Mais c’est vraiment la technologie au service de l’homme, de l’humain à la fin de la journée. Ça ne remplacera pas, oui, il y a peut-être des jobs à gauche et à droite qui vont changer, qui vont même disparaître, mais il y en a d’autres qui vont se créer, puis c’est l’intelligence augmentée qu’on dit. Ça, j’aime ça, ce mot-là, c’est vraiment l’intelligence augmentée. Ça fait que, comment je dirais, j’ai appris de ne pas m’énerver avec ça. De ne pas m’énerver. Il y a du monde à la compagnie ici qui ont comme mandat de regarder, qui ont le mandat, je dirais, de voir la vigie concurrentielle, la vigie du marché, comment ça se développe, puis de voir jusqu’à quel point ça peut changer nos affaires. Alors, pour moi, mon rôle, c’est de poser des questions, m’assurer que ça avance bien. Puis on a un comité qui regarde ça, puis on fait un rapport au conseil chaque trimestre parce que le conseil d’administration, eux autres, ils lisent la même chose que nous autres, ils lisent ça partout, puis ça va tout révolutionner. Tu sais, moi, je me faisais dire en 2018, quand je suis tombé président, « les voitures autonomes, c’est pour demain ». Là, ça va changer complètement notre « business » avec les « dealers » automobiles. OK, les voitures autonomes, on n’en est pas là. Tu sais, il ne faut pas s’énerver avec ça, il faut juste faire les bonnes choses, faire les bons choix. Tu sais, on ne réinventera pas, nous autres, l’intelligence artificielle, mais il faut l’utiliser le mieux qu’on peut pour nos affaires.

Sébastien : C’est comme la relève. Tu parlais tantôt, il faut travailler ça en amont, puis quand ça arrivera, on sera prêts.

Denis : Exact.

Véronique : À mon tour : quelle est la place des médias sociaux pour toi ? Parce que la relève est sur les médias sociaux, Tik Tok, balados. Est-ce que c’est important dans ta vie ? Est-ce que c’est important pour l’entreprise ? Quelle est ta vision là-dessus ?

Denis : Bien, écoute, je le vois, j’ai quatre enfants dans la trentaine, puis les réseaux sociaux sont importants. En fait, ils l’étaient plus avant, ils le sont de moins en moins, je te dirais. C’est un peu drôle à dire. On dirait qu’ils deviennent plus sages dans le temps. Moi, les réseaux sociaux, je vois que c’est un incontournable. Dans notre société, ça va être drôle ce que je vais dire là, mais je ne suis pas sûr que globalement, ça a un élément positif. Mais tu sais, je ne voudrais pas m’embarquer là-dedans.

Sébastien : Au net.

Denis : Au net, net, net, moi, je trouve que c’est très négatif. La polarisation des idées, la politique d’aujourd’hui, l’influence auprès des jeunes.

Sébastien : La désinformation…

Denis : Écoute, c’est bon. Mais ceci étant dit, c’est là pour rester. Je comprends ça. Il y a des balises qui vont être nécessaires, je pense, dans nos sociétés. Je ne sais pas à quel endroit elles vont se situer. Est-ce que ce sont les gouvernements qui devront les mettre, est-ce que c’est les parents individuellement qui vont les mettre ? C’est « tough » ça, là, là. Tu sais, être parent aujourd’hui avec des enfants de douze, treize ans, là, « Watch out », ils vont te demander le téléphone, ce n’est pas long s’ils ne l’ont pas déjà fait. Donc tu sais, mais nous autres, pour le recrutement, c’est important, il faut être présent, il faut montrer qu’on est une place le fun à travailler, ce qui est le cas.

Ashleay : Bien, on l’est, ouais !

Denis : Ce qui est le cas, hein. Bon, donc il faut donner le goût aux gens de venir ici. Il faut célébrer nos bons coups, puis c’est la fenêtre publique qu’on a. Moi, je trouve ça super positif pour nous autres comme organisation, sans égard à la société en général.

Ashleay : Super ! Eh bien c’est ce qui conclut une super belle édition du balado.

Sébastien : Merci beaucoup !

Ashleay : Oui, merci beaucoup, Denis, de nous avoir éclairés sur ton rôle en tant que PDG d’une compagnie d’assurance et de nous avoir donné autant de conseils de leadership. C’est toujours intéressant d’apprendre ce qu’est ta vision du marché actuel et de la compagnie. Alors, merci également à Sébastien !

Sébastien : Merci à toi, Ashleay

Ashleay : Et à tous ceux et celles qui ont participé à l’édition en direct du balado, n’hésitez pas à nous écrire si vous avez des questions ou des commentaires et on se reparle la semaine prochaine. 
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À propos

Sébastien possède près de 20 ans d’expérience dans les secteurs privé et public. En plus de son rôle de stratège en chef et d’économiste sénior, il est également gestionnaire de portefeuilles chez iA Gestion mondiale d’actifs et membre du comité d’allocation d’actifs de la société. Ces fonctions lui permettent d’exprimer sa passion pour les chiffres, les mots et la communication. Sébastien agit en tant que porte-parole de iA Groupe financier et conférencier invité sur les questions qui touchent l’économie et la finance. Avant de se joindre à iA en 2013, il a occupé divers postes dans le secteur de l’économie à l’Autorité des marchés financiers, chez Desjardins et au ministère des Finances du Québec. Sébastien est titulaire d’une maîtrise et d’un doctorat en économie de l’Université Laval et détient le titre de CFA.

Sébastien Mc Mahon et Denis Ricard

Ce balado ne doit pas être copié ou reproduit. Les opinions exprimées dans ce balado reposent sur les conditions actuelles de marché et peuvent changer sans préavis. Elles ne visent nullement à fournir des conseils en matière de placement. Les prévisions données dans ce balado ne sont pas des garanties de rendement. Elles impliquent des risques, des incertitudes et des hypothèses. Bien que ces hypothèses nous paraissent raisonnables, il n’y a aucune assurance qu’elles se confirment.

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