La technologie animée par des intérêts d’affaires, 2e partie

Comment réaliser une transformation numérique en tirant parti de nouvelles technologies quand on est, comme iA Groupe financier, une entreprise plus traditionnelle? À l’aide d’exemples probants, Pierre Miron, vice-président exécutif et chef de la croissance des opérations canadiennes, poursuit la réflexion à ce sujet.

Ashleay : Bonjour et bienvenue au balado À vos intérêts! Mon nom est Ashleay et je suis comme à l'habitude avec mon collègue Sébastien Mc Mahon, stratège en chef. La semaine dernière, nous avions reçu Pierre Miron, vice-président exécutif et chef de la croissance des opérations canadiennes. Et on a tellement eu de plaisir qu'on va continuer de parler de la transformation numérique des entreprises cette semaine. Alors, bonjour Pierre, bonjour Sébastien!

Pierre : Bonjour.

Sébastien : Bonjour Ashleay! Bonjour Pierre!

Ashleay : Pierre, peux-tu donner un exemple d'une transformation numérique qui est réussie?

Pierre : Oui, en fait je vais parler de mes propres expériences. Avant de me joindre chez iA, j'étais à la Caisse de dépôt et placement du Québec, au moment de la grande déprime, je dirais. Lors de la perte de 40 milliards des années 2009-2010, on se souvient, auxquelles il y avait eu des décisions difficiles qui avaient été prises sur les fameux papiers commerciaux – les asset-backed commercial paper, et aussi les débâcles des marchés boursiers qui avaient amené la Caisse de dépôt avec une perte de 40 milliards. Ça a forcé l'entreprise à revoir son modèle d'affaires. Et, moi, je suis arrivé au tout moment de cette transformation-là avec un rôle important. Sans vous faire l'inventaire de tout ce qu'on a réalisé, l'ultime résultat de cette transformation-là, je vais vous l'expliquer en quelques mots : c'était une façon efficace, en matière d'intelligence artificielle, de calculer l'exposition du portefeuille de la Caisse, peu importe l'événement qui se passait dans le monde, à l'intérieur d'une fenêtre de quinze minutes, pour permettre aux gestionnaires de portefeuilles d'être en mesure de prendre des décisions de plus en plus éclairées et rapides sur ce qu'ils devaient faire avec cette exposition-là. L'exemple que je donne souvent, c'est le tsunami au Japon. Je ne me souviens plus exactement quelle date ‒ j'ai un petit blanc de mémoire ‒, mais : « Est-ce que le tsunami au Japon a un impact à court terme ou à moyen terme sur les rendements de la Caisse? » C'est tout le temps sous cette forme de question, là. Donc, la façon d'y arriver à la solution, c'est de dire : « Si je modélise mathématiquement et informatiquement cette question-là et que je prends un univers de données immense pour calculer cette exposition-là, j'arrive à connaître précisément quel sera l'impact. »

L'exemple que je vais vous donner – le tsunami au Japon – qu'est-ce que ça a comme impact? Ça va ralentir la production localement de biens manufacturiers. Et ça, ce ralentissement, a un impact sur les entreprises qui exportent leurs matières premières dans cette région-là de l'Asie. Conséquemment, une baisse de revenu pour ces entreprises-là; baisse de rendement; baisse de la valeur de l'action et tout ce qui s’enchaîne de ce côté-là. En quinze minutes, on était capable de faire un calcul relativement précis de cette exposition-là qui permettait aux gestionnaires de portefeuilles de dire : « Qu'est-ce que je fais avec le titre de cette entreprise-là, dans le portefeuille,  etc. » Donc, c'est la somme d'une série de transformations qui nous a amenés là.

Si je ramène ça à iA maintenant, on a déjà des bénéfices liés à la transformation numérique, soit dit en passant. On les tient pour acquis parce qu'on vit dans le monde du travail de n'importe où. Mais c'est pas de la magie, ce qu'on a fait, quand on a fait de la transformation numérique. D'ailleurs, on a entrepris dès 2018-2019 un premier programme qui consistait à revoir totalement la manière dont on gérait les portables dans l'organisation. On se disait, à l'époque, que s'il nous arrive un pépin – on ne prévoyait pas de pandémie, honnêtement – mais s'il arrive un pépin, on pourrait être en difficulté.  Et on a changé totalement le poste de travail et ça a permis ce qu'on connaît aujourd'hui : le travail de n'importe où, notamment, etc. Donc, on a commencé notre transformation numérique sur la base de l'expérience employé et on la continue sur la base de l'expérience client, l'expérience de nos conseillers, la révision de nos plateformes, etc. Donc, on a déjà commis des sommes importantes de 2018 à 2023 – le premier plan stratégique – et on a reconduit des sommes importantes de 2024 à 2030 pour continuer le travail qu'on a entrepris et rester à la page parce qu'on considère que c'est clé pour la pérennité et la croissance de l'entreprise.

Sébastien : Puis, ton dernier exemple est bon, parce que c'est au service de la croissance des affaires, puis de l'attraction des employés. Si on avait été une entreprise qui n’avait pas été capable de permettre aux employés de travailler de n'importe où, les compétiteurs le permettent. Puis après ça, l'attraction, la rétention d'employés, ça aurait causé des enjeux. Mais tout ça, ça ne se fait pas en criant lapin. Les principaux enjeux auxquels une entreprise comme la nôtre ou comme la Caisse, comme tu viens de le décrire, doit faire face pour réaliser un programme de la sorte, ça doit quand même être considérable.

Pierre : Oui, on a tendance à sous-estimer ces impacts-là en disant : « Bien, on va implanter la technologie, puis ça va fonctionner, etc. »

Ashleay : Ouais. Non.

Pierre : 
Et lorsqu'on compare l'entreprise qu'on est à d'autres entreprises – tantôt je parlais d'entreprises traditionnelles –, quand on se transforme de façon numérique, on doit repenser certains de nos processus, revoir la technologie, revoir nos façons de faire, etc. Alors que si je fais une comparaison à Amazon à titre d'exemple, Amazon est née de façon numérique. Tous les processus ont été créés de façon numérique. Donc, si on avait à repenser iA dans le monde d'aujourd'hui, certainement qu'on le constituerait de façon différente. Donc, on passe par une phase qu'on appelle « d'optimisation numérique », c'est-à-dire qu'on choisit les endroits auxquels on pense qu'il y aura le plus de bénéfices à se transformer et à se rendre vers notre destination. Ça amène des nouveaux paradigmes de fonctionnement. Exemple : repenser nos processus dans un monde numérique. On ne peut pas le faire de la même façon qu'on le faisait de façon traditionnelle. On doit changer notre façon de voir les choses et se revoir dans un futur assez différent de la manière dont on faisait nos contrôles ou nos processus, dans le fond. Donc, tout ça pour dire qu'une des composantes clés à l'intérieur de notre transformation, c'est de se laisser guider dans un changement qui peut paraître douloureux, mais qui, dans les faits, est différent de ce qu'on faisait auparavant et de se laisser guider par des professionnels aguerris qui nous amènent graduellement vers les solutions qu'on veut implanter.

Sébastien :

Un endroit où j'aimerais t'entendre : quand on parle de transformation numérique maintenant, on parle d'infonuagique et les données, on ne les stocke plus sur des serveurs locaux. On envoie ça dans le cloud, dans le nuage, mais ces données-là sont stockées quelque part quand même. Donc, on est encore sensibles; « Est-ce que les données sont au Canada? Elles sont où? Où est-ce qu'elles transitent ces données-là »? 

Pierre : Effectivement, l'infonuagique amène également sa vague de changement comme tel. C'est-à-dire à repenser la façon dont on stocke notre information. On peut penser que c'est moins sécuritaire, la façon dont on utilise l'infonuagique. Moi, je vous dirais à l'inverse : c'est plus sécuritaire parce que les fournisseurs qu'on choisit doivent répondre à des normes très prescrites en matière de conformité à notre politique de sécurité de l'information, que même parfois on ne pourrait même pas faire, compte tenu de la taille, compte tenu de l'envergure que ça exige. Donc, premier point, sécuriser nos environnements de données est un point important. Et la deuxième étape, c'est d'être en mesure de gérer de plus en plus de masses de données plus importantes. Et on verra l'intelligence artificielle, par-dessus ça, l'impact que ça peut avoir. Mais ce que ça nous a amenés, c'est une certaine forme d'agilité et de rapidité d'accès qu'on ne pourrait pas faire à l'interne, ces domaines d'infonuagique là. Donc, oui, en même temps qu'on fait une transformation numérique de nos processus, de nos façons de faire d'un point de vue affaires, on transforme la manière dont on gère la technologie en mettant à profit cette nouvelle vague-là de technologies qui nous est offerte via l'infonuagique qui nous permet de déployer plus rapidement ce qu'on a besoin de faire.

Ashleay :

Super! Puis Pierre, qu'est-ce que ça représente le futur pour nous? Peux-tu donner des exemples d'avancées numériques?

Pierre : Oui, des exemples très concrets sur lesquels on table actuellement, autres que l'expérience employé sur laquelle on a élaboré davantage. Vous avez vu récemment la constitution d'un groupe d'affaires qu'on appelle le Global CX, par lequel on veut d'une certaine façon améliorer l'expérience client, mais aussi profiter d'une opportunité qu'on ne pouvait pas faire par le passé. L'opportunité qu'on voit devant nous, c'est d'être en mesure de mieux cibler nos interventions à travers l'ensemble des entités qui peuvent intervenir sur ce client-là. Quand je parle des entités, c'est les différentes entités d'affaires chez iA. C'est-à-dire l'assurance individuelle, les produits d'épargne, les produits de placement, l'auto habitation, etc., avec une perspective client unique. C'est-à-dire qu'on a une vision totale de toute l'information qu'on détient sur ce client-là qu'on ne pouvait pas avant mettre à profit. Donc, avec la technologie ainsi que la conformité, tout en respectant les règlements applicables, le consentement et tout ce qui s'en suit, on a mis en force une stratégie d'améliorer l'expérience client. Globalement. Le client de même que l'employé qui utilisent nos services, ils nous voient comme une seule entreprise. En même temps, nous, on a une opportunité de croissance importante en faisant une gestion de toutes ces opportunités-là de façon industrielle, avec la technologie qui est derrière pour maximiser notre potentiel de croissance avec ce client-là. Donc, ça, c'est l'exemple du Global CX. Deuxième exemple, plus flagrant, plus concret même par rapport à ça : récemment, avec les Services aux concessionnaires, on s'est donné comme mandat d'étendre l'ensemble de nos produits et services sur d'autres réseaux de distribution. Les réseaux de distribution traditionnels avec lesquels on travaille, c’est les concessionnaires automobiles et de plus en plus avec les manufacturiers d'automobiles. Un marché auquel on n'avait pas accès auparavant, c'est le marché de la seconde vie du véhicule. Vous louez le véhicule pendant deux ou trois ans, puis vous le ramenez à votre concessionnaire ou vous décidez de le vendre par vous-même. Bien, ça, c'est le marché que j'appelle « la seconde vie ». Le véhicule en général est en bonne condition, mais il y a un deuxième acheteur qui arrive dans ce modèle-là, qu'on appelle dans le modèle « le C to C ». Dans le sens que si vous louez ce véhicule-là personnellement, avant de le ramener au concessionnaire, vous allez peut-être tenter de le vendre par vous-même. Donc, on s'est insérés dans ce canal-là auquel auparavant on n'avait pas accès, dans un canal qu'on peut dire « numérique ». Donc, on a fait une transaction avec Kijiji et AutoCanada auxquels on expose nos produits de services aux concessionnaires à travers une API comme on l’appelle, mais à travers ce réseau de distribution numérique là, pour capter un nouvel inventaire sur lequel on n'avait pas accès. Donc, nos réseaux de distribution, ils sont physiques, mais ils sont en train, dans certains cas, de devenir numériques. Et c'est là qu'on a pris la position phygital – vous avez peut-être entendu ce mot-là, qui est la combinaison de « physique » et « numérique » réunis dans un seul mot – qui nous permet globalement, comme entreprise, d'avoir accès à différents réseaux de distribution avec la technologie. Donc, deux exemples concrets pour iA sur lesquels on a tablé et qui sont déjà opérationnels.

Sébastien  : Puis, peut-être une dernière question. Tu as été aux premières loges, même un acteur important de la transition numérique des 40 dernières années et plus. Quand tu regardes l'intelligence artificielle – tu sais, on en a discuté récemment – il y a peut-être des limites de réglementation, même des limites d'approvisionnement en électricité pour les centres de données qui peuvent ralentir un peu ça. Mais ta boule de cristal dans cinq, dix ans, la vitesse de développement de tout ça, on s'attend à quoi?

Pierre : Un petit mot sur l'intelligence artificielle : c'est probablement la révolution technologique la plus importante que moi j'ai vécue dans toute ma carrière qu'on a devant nous. Pas juste sur un plan professionnel, mais aussi sur le plan personnel, quand on regarde ce que ces technologies nous offrent. On a plein d'exemples! L'intelligence artificielle existe depuis quelques années. Elle vient nous frapper davantage avec un outil qu'on appelle Chat GPT actuellement, mais cette vague-là, elle existe depuis déjà plus de dix ans! On l'a vu dans certains cas avec les autos qui se conduisent sans conducteur. On le voit avec la télémédecine, on le voit dans différents domaines d'applications. Il y a un point commun qui est derrière ça : c'est la capacité de traitement qui a décuplé ou qui a augmenté significativement, ce qui nous permet d'accumuler des masses importantes de données, mais surtout de les traiter dans un très court laps de temps que l'être humain ne peut pas réaliser. C'est pour ça que je dis que cette vague-là nous frappe de façon plus importante. Il y a un côté positif à ça, c'est qu'on peut voir des applications vraiment intéressantes pour nous, comme je disais, sur le plan personnel et sur le plan professionnel, sur notre propre productivité au travail : faire des sommaires, faire des documents qui aujourd'hui prennent moins de temps avec des outils comme ceux-là. Mais il y a un côté plus sombre, qui est le côté éthique qui est derrière. Il y a des gens qui vont l'utiliser pour faire plus de fraudes, répliquer la voix de quelqu'un puis se faire passer... Donc, il y a toute la dimension éthique qui est derrière, qui doit être absolument traitée par l'ensemble des gouvernements. Donc, je sais qu'il y a des offensives de ce côté-là. Est-ce que ça va retarder son déploiement? Je ne le sais pas, mais définitivement que cette vague-là fait face à ce défi-là comme tel pour bien se déployer et être sûr qu'on utilise ces technologies-là de la bonne façon.

Ashleay : Encore une fois, ça a été très intéressant. Merci Pierre et Sébastien pour toutes vos informations sur la transformation technologique que vivent les entreprises. Merci à nos auditeurs et auditrices. N'hésitez pas à nous contacter si vous avez des questions et on se dit à la semaine prochaine!

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À propos

Sébastien possède près de 20 ans d’expérience dans les secteurs privé et public. En plus de son rôle de stratège en chef et d’économiste sénior, il est également gestionnaire de portefeuilles chez iA Gestion mondiale d’actifs et membre du comité d’allocation d’actifs de la société. Ces fonctions lui permettent d’exprimer sa passion pour les chiffres, les mots et la communication. Sébastien agit en tant que porte-parole de iA Groupe financier et conférencier invité sur les questions qui touchent l’économie et la finance. Avant de se joindre à iA en 2013, il a occupé divers postes dans le secteur de l’économie à l’Autorité des marchés financiers, chez Desjardins et au ministère des Finances du Québec. Sébastien est titulaire d’une maîtrise et d’un doctorat en économie de l’Université Laval et détient le titre de CFA.

Sébastien Mc Mahon et Pierre Miron

Ce balado ne doit pas être copié ou reproduit. Les opinions exprimées dans ce balado reposent sur les conditions actuelles de marché et peuvent changer sans préavis. Elles ne visent nullement à fournir des conseils en matière de placement. Les prévisions données dans ce balado ne sont pas des garanties de rendement. Elles impliquent des risques, des incertitudes et des hypothèses. Bien que ces hypothèses nous paraissent raisonnables, il n’y a aucune assurance qu’elles se confirment.

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2024-05-24 10:44 HAE
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