La technologie animée par des intérêts d’affaires

Ashleay : Bonjour et bienvenue au balado À vos intérêts! Mon nom est Ashleay et je suis, comme à l'habitude,  avec mon collègue Sébastien Mc Mahon, stratège en chef. Cette semaine, nous recevons Pierre Miron, vice- président exécutif et chef de la croissance des opérations canadiennes, et nous allons parler de la transformation numérique des entreprises. Alors, bonjour Sébastien, bienvenue Pierre!

Pierre : Bonjour.

Sébastien : Salut Pierre! C'est le fun de t'avoir ici avec nous. Pierre, Ashleay, on en parlait avant de commencer, quand même, c’est un pionnier dans le monde des technologies au Québec. Donc, nous tu disais que tu avais commencé chez Vidéotron. Tu as été impliqué dans le projet du Vidéoway pour ceux qui sont assez âgés, disons, comme moi, pour s'en rappeler. Peux-tu nous faire juste un petit topo rapide de ton parcours?

Pierre : Certainement. Donc, diplômé en 84 en technologies de l'information, en majeure, mineure en mathématiques et en finance et en comptabilité. Et je me retrouve chez Vidéotron au début de ma carrière et je suis affecté à un grand projet qui s'est appelé Vidéoway qui, d'une certaine façon, est un peu l'ancêtre de l'Internet, sans que ce soit la constitution de l'Internet. Mais en termes de modèle d'affaires, à l'époque, Vidéotron était détenu par la famille Chagnon et monsieur Chagnon espérait aller chercher des revenus pas juste en aval, avec la câblodistribution normale, mais aussi en amont, en injectant des contenus publicitaires sur un réseau privé à l'époque. Et on avait conçu une boîte qui s'appelait Vidéoway qui permettait ce dialogue bidirectionnel. Et j'étais chargé de l'implantation de cette technologie-là au début de ma carrière. Donc, c’était très intéressant.

Sébastien : C'était l'origine de la télé interactive, si je me rappelle bien.

Pierre : Effectivement. Parmi les services qui étaient offerts, il y avait la fameuse télévision interactive qui permettait aux gens de sélectionner un peu le scénario de l'émission qu’ils écoutaient. Un peu innovateur, mais quand on est un technologue comme moi, on comprend ce qu'il y a derrière. Il n’y avait pas de la magie : la technologie derrière, on la comprenait, on la faisait fonctionner. C'était une synchronisation d'images vidéo qui était diffusées sur plusieurs canaux simultanés qui permettaient à la personne de choisir le scénario. Mais dans les faits, elle faisait juste changer de poste sans trop savoir ce qui se passait derrière. Donc, une technologie innovante à l'époque.

Sébastien : Mais pour le préado que j'étais à l'époque, je me rappelle qu'on passait des vendredis soir à jouer au casino, à ça. On pouvait gager sur des choses… Puis on gagnait, ou on gagnait pas. En tous cas, des beaux souvenirs.

Pierre : Voilà! Ça me rappelle des bons moments.

Ashleay : Et puis, Pierre, tu parles souvent de transformation numérique pour les entreprises. Tu en étais responsable dans d'autres organisations, comme on vient de discuter auparavant. Quand tu as joint les rangs de iA il y a plus de cinq ans maintenant, de quoi s'agissait-il pour toi?

Pierre : Donc, quand on a commencé à échanger, Denis Ricard et moi – en fait, à ce moment-là, il devenait responsable de la direction de l'entreprise, au départ de Yvon Charest, Denis devenait le président – pour lui, c'était important d'entreprendre, je ne dirais pas un virage technologique, mais de nous mettre à la page sur l'aspect numérique pour une entreprise dite traditionnelle. Je reviendrai tantôt sur ces concepts-là. Et, donc, on m'avait abordé à l'époque pour réaliser le projet de transformation numérique de l'entreprise. On avait déjà amorcé des trucs à l'époque, mais on n'avait pas une vue d'ensemble. Donc, on est arrivé, puis on a commencé à regarder ça. Vous allez un peu trouver ça drôle parce que le projet n'est pas un projet technologique. Le projet est davantage un projet d'affaires et la technologie est au service des intérêts d'affaires. Mais la croyance populaire est un peu à l'inverse. C'est d'abord et avant tout un projet technologique. Mais ce qu'on a fait, c'est qu'on a créé un comité de travail qui a réfléchi pendant un an avec la contribution de tous les secteurs d'affaires à se réimaginer quel serait notre futur dans un monde numérique. Donc, c'est ce qu'on a fait et, par la suite, ça nous a conduits à un programme d'investissement important qu'on a fait approuver par le conseil d'administration. Et voilà, donc, c’est devenu le projet de transformation numérique, avec l'expérience employé, l'expérience client, l'expérience de nos conseillers et comment nous, on a choisi un peu – excusez-moi l'expression anglaise – notre « spot » à l'intérieur d'une transformation numérique. En même temps, pour certains, c’est se dire : « Mais pourquoi on fait ça? Pourquoi? Pourquoi on doit se transformer numérique? ». Je vous dirais la chose suivante : « Y renoncer, c'est hypothéquer son futur. » Et le message général que moi je vois depuis mes 40 dernières années de carrière, c'est qu'on ne peut pas se battre contre les grandes tendances. On est obligé de les suivre, et c'est une tendance forte dans l'industrie. On verra même l'influence de l'intelligence artificielle un petit peu plus tard dans la conversation. Mais y renoncer, c'est hypothéquer son futur. On l'a vu avec certains modèles d'affaires; que ce soit les technologies Polaroid, que ce soit les clubs vidéo qu'on a créés par le passé, qui sont maintenant remplacés par toutes les plateformes numériques telles que Netflix, etc. On l'a vu aussi avec un fleuron canadien qui était BlackBerry, qui se pensait totalement invincible, mais finalement qui s'est fait battre sur le terrain sur lequel il avait décidé de ne pas aller jouer. Et il s'est fait battre sur le terrain des appareils numériques : les fameux iPhones, les appareils Google, Samsung et compagnie. Il s'est fait battre. Donc, y renoncer, c'est hypothéquer son futur. Y renoncer, c'est aussi d'accepter – et ça, c'est difficile – que nos produits et services ne seront plus compétitifs et attrayants dans le futur. Et l'exemple le plus flagrant, c'est la génération Z. Eux autres, quand ils consomment un produit ou un service, c'est numérique d'abord!

Sébastien : Il y a des attentes que ce soit numérique, même, à la limite, tu sers des clients et ils ne peuvent pas faire leurs opérations eux-mêmes sur leur téléphone, de leur lit, un samedi soir. Il y a un enjeu là…

Pierre : Absolument. Donc, les attentes ont évolué grâce à la technologie qui force nos modèles d’affaires à évoluer dans un contexte totalement différent. On n'est plus dans une ère « On est au bureau. On doit être ouvert de 9 à 4 ou de 9 à 5 et le client va nous appeler avec nos heures d'ouverture ». Le consommateur veut consommer ces services-là en tout temps, peu importe la nature. Ça ne veut pas dire qu'il va les acheter totalement en ligne, mais ça veut dire qu'il veut voir la possibilité qu'offre l'entreprise de ces services-là.

Sébastien : C'est ça. Puis le monde a changé beaucoup. Tu sais, il me semble, chaque année, quand on regarde des études, on lit que X pour 100 – puis les dernières statistiques que j'ai, c'est 90 % des données qui sont disponibles à l'échelle mondiale – ont été générées au cours des deux dernières années. Dire qu'on en génère de plus en plus en plus. Il y a des dernières statistiques que j'ai, c'est que c'était 5 milliards de personnes sur une population de 8 milliards sur la planète qui ont un téléphone intelligent. En 84, tu parlais des années 80, c'était 8 % des ménages aux États-Unis qui possédaient un ordinateur à la maison. Maintenant, à peu près tout le monde a un téléphone intelligent dans leur poche. C'est 2,7 milliards de personnes qui utilisent les réseaux sociaux. Comme on vient de jaser là, les gens ont une attente de pouvoir avoir accès à de l'information, à des services via ces médias-là. Donc, est-ce que ça se mesure ça, en dollars ou en réputation? Combien ça coûte de s'asseoir sur nos lauriers puis prendre même une année de retard sur de la compétition?

Pierre : Si on regarde iA dans cet univers-là, on fait face à deux défis lorsqu'on se rapporte à 2018. Un : un certain rattrapage technologique parce qu'on avait un peu sous-investi par le passé sur nos plateformes, sur nos environnements de données, etc. Et un facteur innovant sur lequel comment on peut se distinguer par rapport à la compétition. Ce qui est intéressant parce que ça nous positionne pas de façon désavantageuse, mais ça nous a forcés à choisir, à faire des choix par rapport à cette transformation numérique là. Si on n'avait pas fait ces choix-là – et là je te rejoins, Sébastien, sur ton point – l'entreprise serait en difficulté plus marquée aujourd'hui quand on regarde son univers compétitif. On peut penser à l’auto habitation avec Sonnet, avec d'autres compétiteurs qui offrent des plateformes numériques. Si on n'était pas sur ces dimensions-là, on serait désavantagé sérieusement par rapport à la génération Z qui veut consommer ces services-là. Il y a encore des gens qui veulent appeler au centre d'appel, il va toujours y en avoir. Mais quand on regarde la génération sur le marché du travail, qui consomme ces services-là, ils exigent de nous ces dimensions-là.

Ashleay : Eh bien, c'est tout le temps dont nous disposons aujourd'hui. Mais on est vraiment heureux de vous annoncer que Pierre sera de nouveau avec nous la semaine prochaine pour poursuivre notre discussion sur la transformation numérique et ses impacts sur les entreprises. Alors, merci beaucoup Pierre, merci Sébastien, merci à nos auditeurs et auditrices et n'hésitez pas à nous contacter si vous avez des questions. Et on se dit à la semaine prochaine! Vous avez aimé cet épisode et vous aimeriez en apprendre davantage sur l'actualité économique? Abonnez-vous à notre balado À vos intérêts! disponible sur toutes les plateformes. Vous pouvez aussi visiter la page Actualités économiques sur ia.ca et nous suivre sur les réseaux sociaux.